Как и любой другой продукт человеческого труда, управленческое решение может быть «хорошим» или «плохим». Формализацией жизненных оценок «хороший-плохой» является, как известно, понятие «качество». Под качеством понимают совокупность потребительских свойств продукта, характеризующих его соответствие назначению данного продукта.
Приведенное толкование данного понятия качество управленческого решения — это мера обеспечения управленческим решением досягаемости тех результатов, ради которых это решение разрабатывается. Говоря о данном решении как о качественном, мы даем ему положительную интегральную оценку (что отражает целый набор характеристик решения), которая свидетельствует о значительной степени достижения желаемого результата.
Попытаемся провести анализ основных тенденций исследования, сущности понятия качества принятия управленческих решений и выяснения подходов по обобщению факторов, влияющих на качество управленческих решений.
Сразу надо отметить: для того, чтобы управленческое решение было качественным, оно, как минимум, должно быть своевременным, адресным, конкретным. Но, кроме перечисленных достоинств, решения, признается качественным, должно обладать еще одним свойством.
Деятельность местных органов государственной исполнительной власти всегда многоплановая, многоцелевая, с многокритериальной оценкой ее результатов, а любое решение — это компромисс и результатов, и используемых средств. К сожалению, достижения сразу многих разнородных целей невозможно. И имеющимися ресурсами можно распорядиться по-разному.
Качественное решение — это решение, обеспечивающее приемлемый (умный, рациональный) компромисс, как в достигнутых результатах, так и в ресурсах, затрачиваемых.
Надо отметить еще один существенный момент, связанный с оценкой качества принятия управленческого решения. Мгновенная оценка решения, дается непосредственно при его принятии, и оценка этого же решения через некоторое время или после его полного осуществления могут различаться, быть даже диаметрально противоположными. Такое расхождение оценок качества может быть результатом «добросовестного заблуждения» при первичном тестировании, но может быть и результатом каких-либо принципиальных изменений, скажем, результатом изменения системы ценностей.
Таким образом, само понятие «качественное решение» является сложным комплексным понятием, в котором отражаются многие аспекты и которое вряд ли может иметь единственное формализованное толкование.
Условия и факторы, влияющие на качество управленческого решения, — разнообразные, многоплановые, находятся в очень сложной взаимосвязи, взаимосвязаны. Поэтому их невозможно строго, просто и однозначно классифицировать, а тем более провести анализ причинно-следственных связей по принципу: «величина данного фактора — результат».
Безусловно, определенные зависимости между условиями и факторами, с одной стороны, и результатами, с другой стороны, есть. Но надо иметь в виду важное обстоятельство: управленческое решение прямо или косвенно связано с деятельностью людей и организаций.
Участие государственных служащих местных органов исполнительной власти в любом виде деятельности имеет принципиальное значение для разработки качественного управленческого решения. Государственные служащие имеют собственные интересы и обладают способностью проявлять их. Поэтому вряд ли можно представить деятельность в виде цепи, у которого надо найти решающую звено для того, чтобы за это звено вытянуть всю цепь.
Если обращаться к наглядным образам, то любую деятельность, скорее всего, лучше уподобить многомерной паутине, причем узелки связаны не ниточками, а резинками, да еще и сами узелки обладают собственной активностью. Следствием этого оказываются неожиданные, на первый взгляд, эффекты. Скажем, нижний узел потянули вниз на два сантиметра, а верхний сместился на полтора сантиметра, причем не вниз, а вверх.
Но ситуация не безнадежна. Теория и практика государственного управления накопили немало полезных рекомендаций, способствующих получению качественных управленческих решений.
Прежде всего, качество управленческого решения тесно связано с правильным подходом к проблемам, возникающим в деятельности местного органа государственной исполнительной власти. В литературе приводятся соответствующие советы, способствуют успешному решению проблем:
своевременное осознание и анализ проблемы с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и деловое, активное стремление к решению проблемы;
- отсутствие затрат времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы местного органа государственной исполнительной власти;
- отсутствие нескольких последовательных решений одиночку по тому же вопросу;
- постоянное оценивание эффективности процесса принятия, а впоследствии и реализации решения;
- обучение государственных служащих и награждениях за успехи;
уже на начальных этапах работы вовлечение в процесс принятия решения сотрудников, имеющих отношение к решению, разрабатываемого с учетом их квалификации и степени сложности проблемы.
Привлечение к разработке решений нужных государственных служащих, к прямым обязанностям которых такая работа не входит — это не филантропия, не усиление ответственности исполнителей и не просто улучшение мотивации деятельности этих людей. Главный смысл такой кооперации руководителя с подчиненными заключается в том, что непосредственный исполнитель часто располагает ту информацию, те данные, которые нужны для разработки и принятия качественного решения.
Конечно, делегирование функций связано с определенным риском (размывание ответственности, появление разногласий стихийность в действиях). Четкое осознание этих опасностей, своевременное их предсказания и противодействие зарождению, а тем более развития этих опасностей позволяет избежать возможных неприятностей. Государственный служащий должен уметь смотреть хотя бы на шаг вперед, и тогда он будет вооружен, в частности, и при широком разделении права принятия решений со своими подчиненными.
Процесс управления можно укрупненно представить в виде трех составляющих элементов: определение курса действий, разработки и принятия решения, выполнения. Слабость хотя бы одного из звеньев единой цепи, конечно, приводит снижение качества всего процесса управления.
Прежде всего, перечислим основные, базовые положения, которые целесообразно иметь в виду, поскольку их сознательный учет способствует повышению качества управленческого решения.
Качество управленческого решения возрастает в том случае, когда работе государственного служащего присущи следующие положительные черты:
высокий научно-технический уровень управления, то есть использование современных методов, алгоритмов и технических средств на всех этапах управления;
высокая технологическая культура управления (подчеркнем, что как и в любой другой работе, технологическая культура требует наличия общей культуры);
наличие необходимого информационного обеспечения процесса управления, требует использования соответствующих технических средств сбора, передачи, переработки, хранения и поиска нужных сведений, наличие развитой коммуникационной системы и соответствующей инфраструктуры для работы с информационными потоками;
достаточный уровень систематизации, формализации и стандартизации процесса управления, что позволяет избежать «изобретения велосипеда»;
наличие организационных форм управления, адекватных задачам управления, рациональное сочетание централизации и децентрализации управления;
интенсификация процесса управления, сокращение продолжительности управленческого цикла;
сокращение длительности переходных процессов при реализации решений, предотвращения «смазывания» сути решения при доведении его до непосредственных исполнителей;
разработка управленческих решений в комплексе, согласовано, с учетом работы всего управленческого цепочки;
умение отделять то, что является главным и важным, от второстепенного и мелкого.
Обратим внимание только на два последних из них, поскольку далеко не всегда работа государственного служащего местного органа государственной исполнительной власти может характеризоваться названными чертами.
В том случае, когда решение улучшает работу лишь какой-то единой звена, вместо общего успеха всего дела, то есть вместо улучшения работы всей системы, может появиться в целом отрицательный результат. Такая ситуация возникает, например, если в управленческом цепочке поставили новое оборудование только на одном из участков, ничего не изменив в последних.
В результате модернизированная участок снижает эффективность из-за маломощности предыдущих и последующих звеньев, работать на полную мощность часто не может, а участки, следующие за ней, не могут полноценно использовать новые возможности своего обновленного предшественника. В целом получается, что проведенные улучшения и расходы не работают.
В целом к факторам, во многом определяют качество управленческого решения, надо отнести надежность информации, скорость ее переработки, организации коммуникационной сети, противодействие возможных помех в каналах связи и помехоустойчивость каналов связи, защита конфиденциальной информации и т.п.
Одним из основных условий повышения эффективности информационного обеспечения является ведение регулярного, полного и качественного учета. Необходимо организовать учет выполнения всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов.
С переработкой информации связана еще одна проблема. Как известно, в любом органе государственного управления есть определенная управленческая иерархия, и процесс прохождения информации зависит как от числа уровней в ней, так и от интересов государственных служащих на различных уровнях управления. Сохранение достоверности информации при ее прохождении этажами управленческой иерархии — одна из важнейших задач государственных служащих местных органов исполнительной власти. Причем эти задачи связаны не только с субъективными, но и с объективными причинами: информация и, что идет «вверх» агрегируется, «вниз» — декомпозируется, конкретизируется.
Во-вторых, безусловно, одним из важнейших факторов высокого качества принятия управленческих решений является хорошая организационная структура управления. Оценка организационной структуры рекомендуется проводить по следующим критериям:
-
способность организационной структуры местного органа государственной исполнительной власти обеспечивать достижение высокого результата.
способность организационной структуры местного органа государственной исполнительной власти обеспечивать стратегическое развитие, в частности — интенсивное внедрение результатов научно-технического прогресса.
способность организационной структуры местного органа государственной исполнительной власти обеспечивать своевременное реагирование на изменение политической ситуации, способность осуществлять необходимые действия, вызванные этим изменением.
способность организационной структуры местного органа государственной исполнительной власти обеспечивать необходимое оперативное управление и необходимый контроль.
способность организационной структуры местного органа государственной исполнительной власти гармонизировать производственные и социальные процессы.
объем расходов, связанных с функционированием организационной структуры местного органа государственной исполнительной власти.
Необходимым элементом успешной работы местного органа государственной исполнительной власти является правильное распределение ответственности. Основой ответственности является рациональная система контроля. Контроль должен быть разумным, корректным, он не должен превращаться в мелочную опеку, подавлять людей, сковывать их инициативу, тушить творческий порыв, не должен нарушать рабочий ритм, создавать нервозность и напряженность в коллективе.
Важными моментами являются:
построение в местном органе исполнительной власти коммуникационной сети для обмена информацией между государственными служащими и подразделениями (с учетом необходимости сохранения конфиденциальных сведений);
учет возможности конфликта интересов между подразделениями или государственными служащими;
наличие механизма получения информации о ходе выполнения решений.
Игнорирование этих моментов приводит к падению качества управленческого решения.
Назовем и такой фактор повышения качества управленческого решения, как изучение чужого положительного и «провального» опыта. В частности, чужой опыт показывает, что чрезмерная погоня за количественными данными, сбор любых количественных сведений может привести к тому, что руководитель захлебнется в потоке чисел. Причем внедрение современной техники положение может даже ухудшить: руководитель теряет представление и о содержании необъятных сведений, и о процессе их превращений.
Теперь вспомним еще одну общеизвестную, но часто недооцениваемое, условие повышения качества управленческого решения. Как уже говорилось, огромное влияние на качество управленческого решения, разрабатываемого оказывают такие факторы, как компетентность руководителя, его деловые и личные качества, ролевые позиции (должностное, функциональная, групповая, гражданская, семейная).
Но и высокая компетентность не гарантирует знания абсолютно всех нюансов деятельности организации, особенно если эта организация — местный орган исполнительной власти.
Основная задача руководителя — умение так организовать процесс разработки и принятия управленческих решений, чтобы с высокой степенью вероятности принимались эффективные управленческие решения. Поэтому руководитель, «все знает сам», может оказаться просто опасным: высокомерие, самоуверенность, видимость осведомленности могут помешать ему, принять верное решение.
На качество решения влияют и «ограничения реального мира»:
государственный служащий может просто не знать о том, что проблема существует (или он перегружен работой, или проблема глубоко скрытая);
нет возможности собрать необходимую информацию (из-за временных, технических или финансовых затруднений);
нет возможности полноценно переработать эту информацию (главным образом не хватает времени);
трудно составить полный список альтернативных вариантов.
На практике учет такого положительного фактора, как нацеленность на действие, может осуществляться, например, за счет создания временных творческих групп добровольцев, которые ставят собственные цели. Обычно такие группы малочисленные (5-10 человек), далеко не всегда они укладываются в структурную схему местного органа государственной исполнительной власти. Обратим внимание на то, что для прогрессивного движения вперед совсем не обязательно наличие в структуре местного органа государственной исполнительной власти постоянных исследовательских групп и строгой формализации процесса разработки нововведений.
Конечно, подобный способ организации имеет свои трудности и минусы. Скажем, надо решить ряд организационных вопросов: как государственные служащие возвращаться в свои подразделения, как согласовать работу подразделений временным отлучением какого-то сотрудника и так далее. Но в целом данный способ надо иметь в виду как один из вариантов организации работы, поскольку в его основе лежит позитивный принцип: вместо преодоления сопротивления людей потому, что они не готовы делать, им предоставляется возможность делать то, что они готовы делать.
Наконец, для разработки качественного управленческого решения важно такой фактор, как умение «слушать потребителя», например, получения достаточно точного представления о его потребности в обслуживание предлагаемой ему продукции.
Известно, что управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности местного органа государственной исполнительной власти. Поэтому именно эффективность функционирования местного органа государственной исполнительной власти, а не отчетность, должна быть мерой эффективности принимаемых управленческих решений.
